一個行業(yè)、一個企業(yè)是否有能力提供高工資，主要看這個行業(yè)或企業(yè)是否具備較高的人均產(chǎn)值。
我們常見的高收入行業(yè)，比如金融、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、游戲等，都具備這種特征。
以地產(chǎn)行業(yè)為例，萬科2017年銷售額約5300億，地產(chǎn)體系員工9672人，人均銷售額接近5500萬，人均營業(yè)利潤達到525萬。
每個員工，平均能夠創(chuàng)造500多萬的利潤，那么給他幾十萬甚至上百萬的年薪又算什么呢？
因此，雖然很多人認為做HR不賺錢，但得益于地產(chǎn)行業(yè)整體性的高收入，地產(chǎn)HR的薪資在全行業(yè)中也顯得非常有競爭力。
比如地產(chǎn)最知名的HR大佬，原龍湖CHO房晟陶，早在2010年業(yè)內(nèi)就盛傳其年薪高達800萬，被譽為中國最貴的HR之一。
相比其他行業(yè)，地產(chǎn)HR普遍更年輕，但收入?yún)s常常更高。如今房企管培生起薪大多在15-20萬，經(jīng)理30-40萬，總監(jiān)60-100萬，集團人力總經(jīng)理150-300萬，HRVP則在400-800萬，這些職位在朋友圈里每天都能看到獵頭在找。
除收入外，地產(chǎn)HR的晉升和發(fā)展速度也快于其他行業(yè)，職業(yè)機會和發(fā)展空間多，主要源于兩個方面：

1、地產(chǎn)行業(yè)的大公司非常多，提供了大量高薪崗位。
2017年地產(chǎn)行業(yè)的千億級企業(yè)近20家，百億級企業(yè)近150家，2018年這些數(shù)量還在繼續(xù)上升。如此多的大公司扎堆，使得地產(chǎn)行業(yè)有大量的公司，有實力提供大批高薪HR崗位。

2、地產(chǎn)集團的分公司數(shù)量多，需要大量中高級人才。
地產(chǎn)依賴土地，房企要發(fā)展就要進入更多城市，進入新城市就要組建分公司，組建公司就需要有當?shù)氐腍R經(jīng)理和總監(jiān)。
因此，在很多二三線城市，你都可以輕松找到上百位高收入的HR總監(jiān)和經(jīng)理人才，全國這么城市，為地產(chǎn)HR提供了廣闊的發(fā)展機會。
正是基于以上兩點，地產(chǎn)行業(yè)高薪HR崗位的絕對數(shù)量，其實超過金融及互聯(lián)網(wǎng)，吸引了一大批各行業(yè)頂尖HR高手投身地產(chǎn)。
因此：中國最貴的HR，半數(shù)都在地產(chǎn)圈。



縱觀地產(chǎn)行業(yè)人資專業(yè)的發(fā)展歷程，濤哥將其劃分為四個階段。
1.0時代，招聘為王，典型企業(yè)為萬科，代表人物為解凍。
萬科是地產(chǎn)行業(yè)最早形成職業(yè)經(jīng)理人機制的企業(yè)，因此不同于國企一貫的內(nèi)部培養(yǎng)，萬科在發(fā)展的早期，也曾像今天的很多房企一樣，開展多種多樣的招聘行動。
而解凍，則操刀了那個時代萬科的多項招聘戰(zhàn)役，今天房企招聘總監(jiān)們玩得很多花招，其實只是在重演解凍20年的實踐。

1、萬科是地產(chǎn)界最早重倉名校生的企業(yè)

早在1988年王石創(chuàng)業(yè)初期，就大膽任用了清華大學的孫路和西南財大的馮佳作為自己的左膀右臂，協(xié)助股份化改革工作。

到90年代初，萬科人事政策中更是對清華北大學子不問專業(yè)、來者不拒，并在這個階段吸引了包括：北大郁亮（現(xiàn)萬科董事長）、北大丁長峰（現(xiàn)萬科副總裁）、北大林少洲（原北京萬科總經(jīng)理，陽光100總裁）、清華莫軍（原萬科副總裁）等一批清北頂尖高手加盟。

要知道，90年代初的萬科，規(guī)模不足10億，在眾多大國企包圍下，并不算是太好的選擇，能夠在那種條件下吸引眾多清北學子，足夠讓今天的招聘總監(jiān)們汗顏。

到2000年萬科第一屆“新動力”招聘，這是地產(chǎn)史上第一個批量重倉名校生的系統(tǒng)性工程，后來的18年，萬科始終引領(lǐng)地產(chǎn)行業(yè)的校園招聘、人才培養(yǎng)與雇主品牌，成為地產(chǎn)同行們學習效仿的對象。

2、萬科是最早用招聘解決戰(zhàn)略痛點的企業(yè)

組織在發(fā)展的過程中，常常會出現(xiàn)能力短板，解決短板最快捷的方式，就是招聘一批有能力的人，而在批量挖人這件事上，萬科依然是地產(chǎn)行業(yè)的開山祖師。
2000年，萬科針對中海的優(yōu)秀人才制定了名為“海盜行動”的挖人計劃，一年時間從中海挖獵50多人，包括劉愛明(曾任萬科上海區(qū)域總)、杜晶(曾任深圳萬科總經(jīng)理)、張旭(現(xiàn)任萬科首席運營官)等，均在這個階段加盟，極大提升了萬科的項目管理能力。
“海盜行動”因其杰出的成果和廣泛的影響力，成為業(yè)內(nèi)最著名的挖人行動，此后各個地產(chǎn)公司招聘總監(jiān)在制定專項獵聘計劃時，無不以“海盜行動”作為參考范本。

小結(jié)：事實上，說萬科招聘最強，很多同行未必能夠心服口服。
但當我們回顧萬科從創(chuàng)業(yè)一路發(fā)展至500億的成長歷程，即1988-2008的這二十年，不難發(fā)現(xiàn)在那個打基礎的階段，萬科確實長期保持地產(chǎn)行業(yè)最高的招聘標準，也引入了一批行業(yè)內(nèi)最頂尖的人。
正是憑借在這個階段打下的基礎，幫助萬科打造了強有力的“腰部力量”，使得其后續(xù)能夠更多依靠文化和培養(yǎng)形成穩(wěn)定的內(nèi)部人才供應鏈，而不再需要通過外部招聘補充中高管。
如本文開頭所說，今天在招聘市場上叱咤風云的房企新秀們，只是在重演萬科曾經(jīng)的老路，當年萬科認真玩招聘時，如今的招聘總監(jiān)們大多還在上小學。

很多人覺得，萬科的成功依靠文化價值觀，而濤哥卻認為，地產(chǎn)行業(yè)文化驅(qū)動最成功的案例，不是萬科，而是龍湖。
2.0時代，文化驅(qū)動，典型企業(yè)為龍湖，代表人物為房晟陶。
萬科的文化是普世價值觀，即所謂的“大道當然”，只是地產(chǎn)行業(yè)的其他公司太Low，所以顯得萬科更有情懷。而龍湖的文化，則是特立獨行的自成一體，充滿著個性魅力。

比如“善待你一生”的核心經(jīng)營理念；
比如“志存高遠，堅韌踏實”的企業(yè)氣質(zhì)；
比如“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工”的人才理念；
比如“成功=寧靜的心靈+人生的目標+金錢的自由+愛”的人文精神；
比如“反對下級給上級提包、開車門、扶電梯、點頭哈腰、送禮、請吃飯”、“反對老婆在產(chǎn)房，自己還在工作崗位上”的員工行為準則。

如果對比過萬科文化和龍湖文化，你會有一個深刻的感覺：萬科的文化感覺都對都好，但龍湖的文化會讓你拍案叫絕！每個詞都如藝術(shù)品般精美。
如果對比過萬科人和龍湖人，你也會有一個深刻的感覺：萬科人大多穩(wěn)重、全面、職業(yè)，但龍湖人個性、自信、牛逼轟轟，每個人都自帶光環(huán)和感染力。
最重要的是，萬科文化本質(zhì)上是來源于王石，經(jīng)歷長時間的洗禮和磨練固化成型。而龍湖文化及其相關(guān)體系，都是在2005-2010年“二次創(chuàng)業(yè)階段”，由房晟陶一手打造而成。
因此，萬科文化本質(zhì)是老板思想的長期提煉，而龍湖文化才真正是HR主導下的氣質(zhì)塑造，所以濤哥將其評為最經(jīng)典的文化驅(qū)動案例。 當年老房離開龍湖前，將多年經(jīng)驗總結(jié)成一本《龍湖人員、組織、文化小冊子》，詳細整理了龍湖人資體系的全貌，這本書很多地產(chǎn)HRD、HRVP都認真拜讀過，被認為是地產(chǎn)行業(yè)人力資源的巔峰之作。
即使后來李朝江、沈鷹接任，但龍湖文化的核心從被老房定義的那刻起，就再沒有大的調(diào)整，濤哥與龍湖的HR交流過，他說：不是不想改，而是沒法改，老房寫的太好了，這么多年過去，沒人能提煉出超越他的東西。
房晟陶與他一手塑造的龍湖文化與組織人才體系，帶領(lǐng)龍湖實現(xiàn)了30億到300億的蛻變，完成了全國化、規(guī)?；蜕鲜械臍v史使命，打造出一度比肩甚至超越萬科的雇主品牌，成為地產(chǎn)行業(yè)HR助力組織成功的最經(jīng)典案例。
在很長一段時間內(nèi)，地產(chǎn)行業(yè)都不重視人才發(fā)展，即使在今天，很多房企也不愿花太多精力在發(fā)展人上。
其中一個重要的原因是，房企擴張速度太快，人才發(fā)展往往跟不上組織成長的需要，因此相比內(nèi)部培養(yǎng)，不如外部挖人來的直接有效。
因此，很多房企都陷入不斷招聘、不斷走人的怪圈中，市場口碑越來越差，而有一家房企，卻在高速成長中，建立了優(yōu)秀的人才發(fā)展能力，成為新一代的地產(chǎn)標桿，這就是旭輝。
3.0時代，人才發(fā)展，典型企業(yè)為旭輝，代表人物為張良。
2012年，張良加入旭輝，當時旭輝銷售額僅50億，張良重組HR團隊，建立人才標準，完善制度體系，輔佐林中用五年翻10倍，業(yè)績突破500億，進入行業(yè)20強。
旭輝的人才理念中，有一句指導原則，選人不僅僅為現(xiàn)在，而且是為未來選人。當時提出了招聘帶頭人的“獵鷹計劃”，招聘中高層的“摘星計劃”，和招聘985碩士管培生的“旭日生計劃”。
有了好的人才，更重要的是如何發(fā)展和保留他們，旭輝確立了：高業(yè)績、高標準、高薪酬、高淘汰、高關(guān)懷的“五高人才策略”。并且通過組織架構(gòu)升級，打造出營團師軍四級事業(yè)部，構(gòu)建了完整的組織與人才通道。
在用好人的同時，旭輝特別關(guān)注人才能力的提升，為此在2015年組建旭輝學院，目前已經(jīng)有20多位專職HR和講師。
僅2017年1-6月，旭輝學院專業(yè)能力培訓及人才發(fā)展培訓就覆蓋近2000人次，認證面試官和輔導師500人，在線學習系統(tǒng)累積自主開發(fā)課程超過400門。 張良，不僅為旭輝培養(yǎng)出了一支人才鐵軍，更牛逼的是，他為地產(chǎn)行業(yè)培養(yǎng)出了一批新一代的HRVP，曾經(jīng)跟著張良干的多位HR，如今都成為了各房企的高管。
比如旭輝人力總葛明（接班張良）、中南人力總張寬權(quán)、祥生人力總劉雯雯、弘陽人力總鄒高武、上坤人力總李唯正，都是張良在旭輝時的得意門生。
一個HRVP，用五年時間，把一家公司從50億帶到500億，讓自己的多位下屬成長為新的HR領(lǐng)袖，張良人才培養(yǎng)的功力由此可見一斑。
從萬科、到龍湖、到旭輝，在三代地產(chǎn)HR先驅(qū)的引領(lǐng)下，標桿房企的人力資源管理水平已經(jīng)接近500強和互聯(lián)網(wǎng)大廠，在賦能業(yè)務和靈活應變等方面甚至有過之而無不及。
濤哥曾跟阿里、京東、滴滴等企業(yè)的HR交流過，談到房企近幾年的文化建設與人才培養(yǎng)，以及事業(yè)合伙人、項目跟投、區(qū)域裂變、內(nèi)部競爭等機制設計時，很多同行都對地產(chǎn)HR的創(chuàng)新和大膽感到驚訝。 事實上，最近幾年，我們在國內(nèi)很多全行業(yè)HR評選項目中，越來越頻繁的看到房企上臺領(lǐng)獎，也有越來越多的地產(chǎn)HR，能夠在HR專業(yè)論壇中分享我們的創(chuàng)新和實踐。
雖然從整體上看，大多數(shù)地產(chǎn)HR還停留在“人事管理”的層面，但是由于地產(chǎn)高壓力、高競爭的特性，以及重視和爭奪人才的行業(yè)氛圍，所以HR們的專業(yè)能力都還是在快速成長。
在4.0時代，房企的機制創(chuàng)新百花齊放，從每家企業(yè)身上都能夠找到優(yōu)秀的實踐。但遺憾的是，目前濤哥還無法選出4.0時代的典型房企和代表人物。
可以預言的是，4.0時代地產(chǎn)HR的代表，將誕生在立于潮頭浪尖的20強民營房企中，碧桂園、融創(chuàng)、新城、世茂、中南、陽光城、正榮、中梁，在總部層面的機制創(chuàng)新迭代非?？?，是值得關(guān)注的佼佼者。 地產(chǎn)HR雖然有不錯的收入和廣泛的發(fā)展機會，但這是用高強度的工作量和頻繁的加班換來的。
我跟很多地產(chǎn)同行交流過，多數(shù)地產(chǎn)HR每天七八點后才下班，個別高周轉(zhuǎn)房企的HR每天都干到十點以后才走，而雙休日做招聘會、培訓和員工活動更是司空見怪。
因此，從性價比來講，地產(chǎn)HR的每小時工資，真的不如很多其他行業(yè)，而且由于地產(chǎn)行業(yè)的地域?qū)傩?，很多地產(chǎn)HR都會面臨到異地工作的情況。
我有朋友干到視網(wǎng)膜脫落，有朋友加班到流鼻血，有朋友長期勞累抵抗力下降患上重癥，有朋友異地導致家庭關(guān)系破裂。
對于想進入地產(chǎn)行業(yè)的人，要知道地產(chǎn)的高回報是用高付出換來的；對于已經(jīng)干地產(chǎn)的同行們，希望大家鍛煉身體，照顧好自己，抓住投資機會，早日財富自由！