一、背景

        **集團(tuán)是中央直接領(lǐng)導(dǎo)和管理的重要國(guó)有骨干企業(yè)之一，是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的特大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。
        2013年，集團(tuán)把融資租賃業(yè)務(wù)定位為重要的金融業(yè)務(wù)板塊之一，力爭(zhēng)未來(lái)五年在業(yè)務(wù)拓展、人才團(tuán)隊(duì)、制度建設(shè)和信息化方面都取得突破，并在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下做大資產(chǎn)規(guī)模，在融資租賃市場(chǎng)上創(chuàng)出中**租賃的品牌，早日成為集團(tuán)新的重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
        經(jīng)過(guò)三年多的運(yùn)作，各業(yè)務(wù)部無(wú)論在規(guī)模、人員、投放量和風(fēng)險(xiǎn)把控上都已奠定了很好的基礎(chǔ)，因此按公司原來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，**租賃公司擬把教育部和醫(yī)療業(yè)務(wù)部做試點(diǎn)，率先將這二個(gè)業(yè)務(wù)部先成立事業(yè)部制，為把事業(yè)部制做得更專(zhuān)業(yè)、更科學(xué)合理，集團(tuán)決定聘請(qǐng)樸覓鑫咨詢(xún)公司介入，設(shè)計(jì)和全程參與**租賃公司事業(yè)部的組建工作。

二、租賃公司事業(yè)部設(shè)立的難點(diǎn)

        需要克服當(dāng)前職能型組織結(jié)構(gòu)中所暴露出來(lái)的難以解決好的分散化和多樣化問(wèn)題，使各專(zhuān)業(yè)事業(yè)部能夠集中處理其特定的業(yè)務(wù)問(wèn)題和機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)事業(yè)部的發(fā)展?jié)摿?，為公司在租賃行業(yè)的各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的壯大和發(fā)展提供充分條件。
        總部職能部門(mén)的多重服務(wù)性將會(huì)影響事業(yè)部制快速有效的運(yùn)行?？偛柯毮懿块T(mén)員工專(zhuān)業(yè)性的差異將會(huì)妨礙事業(yè)部運(yùn)作的獨(dú)立性及其運(yùn)作效率。
        高層管理如果仍舊按照職能進(jìn)行劃分將會(huì)強(qiáng)化總部職能部門(mén)的權(quán)利意識(shí)，阻礙其角色轉(zhuǎn)變。同時(shí)會(huì)造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無(wú)法推動(dòng)其獨(dú)立運(yùn)作進(jìn)程 。
        事業(yè)部制的風(fēng)控和監(jiān)審是否能夠保持其獨(dú)立性和公正性。
        事業(yè)部自身職能的不完善將會(huì)阻礙其獨(dú)立化運(yùn)作的能力。業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新部門(mén)的職能建設(shè)滯后也會(huì)造成其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

三、樸覓鑫咨詢(xún)方案特點(diǎn)介紹

        1.分析國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式和特點(diǎn)
        2.明確搭建**租賃租賃公司教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的主要工作內(nèi)容
        集團(tuán)租賃總部和教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的權(quán)責(zé)界定
        管理控制的主要內(nèi)容和手段
        動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)的應(yīng)用
        3.事業(yè)部制3年發(fā)展規(guī)劃

一、分析國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式和特點(diǎn)

事業(yè)部的定義、起源和應(yīng)用：

        事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式，是企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)把所屬生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)企業(yè)分別組成各個(gè)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織形式，概括來(lái)講，即 “集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。
        最早起源于20世紀(jì)20年代初，通用汽車(chē)公司率先采用并獲得了較大成功。到90年代早期，在幾乎所有的美國(guó)大型企業(yè)中普及。目前，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)采用了事業(yè)部制，如華為、中興、海爾、美的等。融資租賃行業(yè)有遠(yuǎn)東、恒信、平安、民生、國(guó)銀等。

事業(yè)部制和其它管理模式對(duì)比分析：
國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析：
以飛利浦為例：
        飛利浦在中國(guó)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來(lái)分類(lèi)管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)和監(jiān)控平臺(tái)的作用。         飛利浦消費(fèi)電子部門(mén)采取銷(xiāo)售統(tǒng)一、市場(chǎng)推廣統(tǒng)一，但通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置來(lái)對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工的組織體系。
國(guó)內(nèi)同行企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析：
以YD為例：
以HT為例：
        通過(guò)對(duì)國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)和同行業(yè)企業(yè)事業(yè)部制管理模式分析，我們得出了以下結(jié)論：
        為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，**租賃有必要過(guò)渡到事業(yè)部制的組織形式。
        轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強(qiáng)化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺(tái)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能。
        轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強(qiáng)事業(yè)部作為獨(dú)立利潤(rùn)中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化其銷(xiāo)售、風(fēng)控、市場(chǎng)策劃、資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)。
        轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之三是要明確三級(jí)管理二級(jí)管控的核心職能。
        對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新品更新速度快的行業(yè)(如能源、政府平臺(tái)等)，事業(yè)部可以通過(guò)設(shè)立特定的崗位(如創(chuàng)新發(fā)展)和流程來(lái)加快市場(chǎng)反應(yīng)。

二、明確搭建**租賃公司教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的主要工作內(nèi)容

集團(tuán)租賃總部和教育和醫(yī)療健康事業(yè)部的權(quán)責(zé)界定
        權(quán)責(zé)界定的主要依據(jù)是取決于集團(tuán)租賃總部對(duì)下屬各事業(yè)部的不同的戰(zhàn)略思路和定位，不同的戰(zhàn)略決定了對(duì)各事業(yè)部不同的管理控制模式（簡(jiǎn)稱(chēng)：管控模式），也就決定了不同的權(quán)利和責(zé)任。

采用戰(zhàn)略管控模式
        綜合**租賃的戰(zhàn)略、定位以及幾種管控模式的優(yōu)劣勢(shì)，建議**租賃采用戰(zhàn)略管控模式。未來(lái)的**租賃總部是戰(zhàn)略管理中心、業(yè)務(wù)決策中心與資本運(yùn)營(yíng)中心，以業(yè)務(wù)決策和資本運(yùn)營(yíng)為主要手段，實(shí)現(xiàn)資源在公司內(nèi)部?jī)?yōu)化配置，對(duì)整個(gè)公司的租賃資產(chǎn)增值負(fù)完全責(zé)任。所以**租賃總部要牢牢把握對(duì)已有資源的控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

        在保證重大戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及計(jì)劃監(jiān)管的基礎(chǔ)上適度放權(quán)，下放經(jīng)營(yíng)權(quán)限，促進(jìn)形成事業(yè)部市場(chǎng)、銷(xiāo)售、售后一體化的市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制，為**租賃最終轉(zhuǎn)變成為上市公司做好準(zhǔn)備。
戰(zhàn)略控制模式下對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式的落地 管理控制的主要內(nèi)容和手段
        管理控制的主要內(nèi)容：人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制是事業(yè)部管理控制的四個(gè)基本途徑。針對(duì)不同的事業(yè)部，總部對(duì)事業(yè)部在人事、財(cái)務(wù)、權(quán)限、信息等方面采取的控制方法也應(yīng)該是不同的。

戰(zhàn)略控制模式下人事控制的權(quán)限劃分：

動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)的應(yīng)用

        管控體系的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)由三部分構(gòu)成，即戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)。
        戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：明確總部、事業(yè)部、事業(yè)部下屬機(jī)構(gòu)的組織制定、戰(zhàn)略實(shí)施（包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的編制和執(zhí)行）、戰(zhàn)略評(píng)估與反饋、戰(zhàn)略調(diào)整等。
        經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)：制定年度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并分級(jí)定期進(jìn)行調(diào)整，最終遵循“上級(jí)考核下級(jí)、一級(jí)考核一級(jí)”的原則依次考核。
        經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)：制定年度預(yù)算并相應(yīng)調(diào)整。預(yù)算的考核一般遵循“上級(jí)考核下級(jí)、一級(jí)考核一級(jí)”的原則。

三、事業(yè)部制3年發(fā)展計(jì)劃

        在公司特別是高管層面及**集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)事業(yè)部制實(shí)施意義的認(rèn)識(shí)；
        梳理和明確**租賃的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略；
        總部組織結(jié)構(gòu)按照事業(yè)部制的要求進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，形成明年的方案；
        建議先成立**事業(yè)部、**事業(yè)部和**事業(yè)部，**職能部也可考慮在**時(shí)間內(nèi)成立事業(yè)部；
        財(cái)務(wù)系統(tǒng)按照事業(yè)部的要求進(jìn)行升級(jí)，要求各事業(yè)部的成本和利潤(rùn)獨(dú)立；
        業(yè)務(wù)體系按照事業(yè)部管理的要求進(jìn)行優(yōu)化；
        確定明年各事業(yè)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)；
        確定各事業(yè)部的考核和激勵(lì)方案；
        確定各事業(yè)部的管控模式和權(quán)限劃分細(xì)則；
        各事業(yè)部拿出明年的工作規(guī)劃；
        各事業(yè)部之間討論拿出事業(yè)部間的營(yíng)銷(xiāo)方案報(bào)總部相關(guān)部門(mén)備案；
        完善相應(yīng)的預(yù)算管理體系。

四、項(xiàng)目結(jié)果

        樸覓鑫此次咨詢(xún)方案對(duì)**租賃公司事業(yè)部引入意義重大，盡管**集團(tuán)最終因?yàn)槟承┰虿](méi)有完全采納樸覓鑫的咨詢(xún)提案，但是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)樸覓鑫公司展現(xiàn)出的“金融地產(chǎn)人力資源細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”實(shí)力表示了高度認(rèn)可。
        至今，**集團(tuán)與樸覓鑫一直保持著友好、長(zhǎng)足的合作，并交由樸覓鑫獨(dú)家完成了部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子的搭建、中高層領(lǐng)導(dǎo)干部的招聘。